Mittleres Management in der Klemme

Das mittlere Management soll die vom Top-Management beschlossenen Ziele und Maßnahmen ins Unternehmen übersetzen. Es soll die Strategien in Teilstrategien zerlegen, Einzelziele ableiten und in das operative Geschäft integrieren. Seine Stärke ist seine Vertrautheit mit den Mitarbeitern, seine Erfahrung im Unternehmen und die hohe Bindung zur Stammkundschaft. Doch nicht immer „funktioniert“ das mittlere Management so, wie die Geschäftsführung es sich wünscht. Zudem gibt es etliche Vorurteile, sowohl gegenüber dem jungen „Karrieretypen“, der mit seiner Führungsrolle nicht zurechtkommt, als auch gegenüber dem älteren „Stehenbleiber“, der alles blockiert.

Der Grund dafür ist, dass die Arbeit des mittleren Managers nicht immer einfach ist. In seiner Rolle als mittlere Führungskraft begegnet man vielen inneren und äußeren Konflikten, Anforderungen widersprechen sich und die eigene Leistung wird vom Topmanagement oft nicht wertgeschätzt, während man andere motivieren soll.

In unserer Checkliste geht es um Lösungsansätze und Tipps, um die schwierige Rolle des mittleren Managements etwas leichter zu gestalten.

Die Rolle des mittleren Managers

Der mittlere Manager verbindet die strategische Planung und das operative Geschäft. Er kommuniziert die Strategien und Ziele nach unten zu jedem einzelnen Mitarbeiter. Andersherum leitet er aber auch die Ideen und Probleme der Mitarbeiter nach oben weiter. Er hat dadurch sowohl eine Kupplungsfunktion, als auch eine Kommunikationsfunktion. Bei der Umsetzung der Vorgaben steht er im Spannungsfeld zwischen Unternehmenstraditionen und Wandel.

Er pflegt die Beziehungen zu den Mitarbeitern, zur Geschäftsführung und zu den anderen Managern, und er repräsentiert das Unternehmen nach außen gegenüber Kunden, Lieferanten und Partnern. Es kommen somit eine soziale und eine Repräsentationsfunktion hinzu.

In seiner Abteilung ist er für seine Mitarbeiter fachlicher Experte, Informationsmanager, Personalführer und Motivator und nimmt dadurch die Führungsfunktion wahr. Er soll an seine Mitarbeiter glauben, sie weiterentwickeln und geeignete Zielvorgaben mit ihnen vereinbaren. In Krisenzeiten soll er Ruhe bewahren und die Motivation hoch halten, muss aber gleichzeitig Einschnitte planen, kommunizieren und durchsetzen.

Die Probleme des mittleren Managements

Ein erstes Problem des mittleren Managements entsteht aus den oben angesprochenen Rollen und den damit zusammenhängenden Konflikten. Es müssen viele Interessen und Anforderungen unter einen Hut gebracht werden, und das gestaltet sich meistens schwierig. In seiner sogenannten „Sandwich-Position“ steht er im Spannungsfeld zwischen der Unternehmensleitung, seinen Mitarbeitern, den Kunden, den Interessen anderer Abteilungen und den externen Partnern. Deswegen ist der emotionale Druck auf den mittleren Manager hoch. Er muss alle Seiten zufriedenstellen, oder er wird von den entsprechenden Parteien abgestraft. Für seine Leistungen bekommt er nur wenig Anerkennung, da niemand weiß, wie sehr er sich bemüht hat, alle Anforderungen zu erfüllen. Kein Wunder, dass oftmals diejenigen mittleren Manager am zufriedensten sind, die keine oder nur sehr wenige Vorgaben von oben bekommen.

Der erfahrene mittlere Manager ist oft schon länger im Unternehmen als die Geschäftsführer und Top-Manager. Die Unternehmensleitung gibt manchmal Ziele vor, ohne das Unternehmen so genau zu kennen, wie er. Der mittlere Manager muss dann die Vorgaben und das operative Geschäft zusammenbringen, obwohl er die Entscheidungen nicht immer unterstützt oder für sinnvoll hält. Er muss die Entscheidungen der Geschäftsleitung auch vor seinen Mitarbeitern vertreten, das heißt er darf eigentlich nur im Stillen zweifeln. Bei der Umsetzung sollen weder die Zielvorgaben noch die Routineaufgaben leiden. Zusätzlich soll der mittlere Manager noch neue Ideen entwickeln und das Unternehmen durch neue Konzepte und Strategien in seinem Arbeitsbereich voranbringen. Zu dem emotionalen Druck kommen Leistungs- und Erfolgsdruck hinzu.

Wenn es um die Karriereleiter geht, fahren viele die Ellenbögen aus. Unter den mittleren Managern gibt es darum auch Konkurrenzdruck, denn viele wollen weiter nach oben, und das geht oft nur auf Kosten der Anderen.

Zusätzlich zu seinen Fachaufgaben nimmt der mittlere Manager auch Führungsaufgaben wahr, wie Planung, Organisation,  Delegation, Kontrolle, Information und Ziele mit den Mitarbeitern vereinbaren. Nicht alle Manager sind für diese Aufgaben ausgebildet, so dass sie manche nicht oder nur schlecht ausführen. Häufig kommt es zur Überlastung der mittleren Manager, weil es ihnen nicht gelingt, die Arbeitskraftressourcen ihrer Mitarbeiter zu nutzen, und sie stattdessen die Arbeit selbst erledigen.

Wenn die Unternehmensphilosophie oder die gesellschaftlichen Vorstellungen von Richtig und Falsch und die Beschlüsse der Geschäftsleitung nicht zusammenpassen, hat das meistens der mittlere Manager auszubaden. Ein Beispiel: Viele Unternehmen haben ein Leitbild mit dem Slogan „Die Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital“ oder ähnlich. Wenn das Top-Management dann Entlassungen und Einschnitte beschließt, um auf der Aktionärsversammlung gut dazustehen, wirkt das unglaubwürdig. Die Wut der Mitarbeiter muss dann das mittlere Management aushalten. Ein weiteres Beispiel betrifft die Nachhaltigkeit, die sich mittlerweile auch viele Unternehmen auf die Fahnen schreiben. Doch Entsorgung und Nachhaltigkeit verursachen Kosten, so dass der mittlere Manager durch seine Budgetvorgaben nicht ganz so nachhaltig wirtschaften kann, wie es das Leitbild verlangt. Dies verursacht ethisch-moralischen Druck oder auch Gewissensdruck.

Diese vielen Anforderungen und der Druck von allen Seiten bewirken Stress, Frust und schließlich Burn-out. Doch es gibt ein paar Strategien, wie man den Druck verringern kann, in unserer Checkliste erfahren Sie mehr.