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Ideen & Impulse



Newsletter 18 - Mittleres Management in der Klemme

Das mittlere Management soll die vom Top-Management beschlossenen Ziele und Maßnahmen ins Unternehmen übersetzen. Es soll die Strategien in Teilstrategien zerlegen, Einzelziele ableiten und in das operative Geschäft integrieren. Seine Stärke ist seine Vertrautheit mit den Mitarbeitern, seine Erfahrung im Unternehmen und die hohe Bindung zur Stammkundschaft. Doch nicht immer „funktioniert“ das mittlere Management so, wie die Geschäftsführung es sich wünscht. Zudem gibt es etliche Vorurteile, sowohl gegenüber dem jungen „Karrieretypen“, der mit seiner Führungsrolle nicht zurechtkommt, als auch gegenüber dem älteren „Stehenbleiber“, der alles blockiert.

 

Der Grund dafür ist, dass die Arbeit des mittleren Managers nicht immer einfach ist. In seiner Rolle als mittlere Führungskraft begegnet man vielen inneren und äußeren Konflikten, Anforderungen widersprechen sich und die eigene Leistung wird vom Topmanagement oft nicht wertgeschätzt, während man andere motivieren soll.

 

In unserer Checkliste geht es um Lösungsansätze und Tipps, um die schwierige Rolle des mittleren Managements etwas leichter zu gestalten.

 

Die Rolle des mittleren Managers

Der mittlere Manager verbindet die strategische Planung und das operative Geschäft. Er kommuniziert die Strategien und Ziele nach unten zu jedem einzelnen Mitarbeiter. Andersherum leitet er aber auch die Ideen und Probleme der Mitarbeiter nach oben weiter. Er hat dadurch sowohl eine Kupplungsfunktion, als auch eine Kommunikationsfunktion. Bei der Umsetzung der Vorgaben steht er im Spannungsfeld zwischen Unternehmenstraditionen und Wandel.

 

Er pflegt die Beziehungen zu den Mitarbeitern, zur Geschäftsführung und zu den anderen Managern, und er repräsentiert das Unternehmen nach außen gegenüber Kunden, Lieferanten und Partnern. Es kommen somit eine soziale und eine Repräsentationsfunktion hinzu.

 

In seiner Abteilung ist er für seine Mitarbeiter fachlicher Experte, Informationsmanager, Personalführer und Motivator und nimmt dadurch die Führungsfunktion wahr. Er soll an seine Mitarbeiter glauben, sie weiterentwickeln und geeignete Zielvorgaben mit ihnen vereinbaren. In Krisenzeiten soll er Ruhe bewahren und die Motivation hoch halten, muss aber gleichzeitig Einschnitte planen, kommunizieren und durchsetzen.

 

Die Probleme des mittleren Managements

Ein erstes Problem des mittleren Managements entsteht aus den oben angesprochenen Rollen und den damit zusammenhängenden Konflikten. Es müssen viele Interessen und Anforderungen unter einen Hut gebracht werden, und das gestaltet sich meistens schwierig. In seiner sogenannten „Sandwich-Position“ steht er im Spannungsfeld zwischen der Unternehmensleitung, seinen Mitarbeitern, den Kunden, den Interessen anderer Abteilungen und den externen Partnern. Deswegen ist der emotionale Druck auf den mittleren Manager hoch. Er muss alle Seiten zufriedenstellen, oder er wird von den entsprechenden Parteien abgestraft. Für seine Leistungen bekommt er nur wenig Anerkennung, da niemand weiß, wie sehr er sich bemüht hat, alle Anforderungen zu erfüllen. Kein Wunder, dass oftmals diejenigen mittleren Manager am zufriedensten sind, die keine oder nur sehr wenige Vorgaben von oben bekommen.

 

Der erfahrene mittlere Manager ist oft schon länger im Unternehmen als die Geschäftsführer und Top-Manager. Die Unternehmensleitung gibt manchmal Ziele vor, ohne das Unternehmen so genau zu kennen, wie er. Der mittlere Manager muss dann die Vorgaben und das operative Geschäft zusammenbringen, obwohl er die Entscheidungen nicht immer unterstützt oder für sinnvoll hält. Er muss die Entscheidungen der Geschäftsleitung auch vor seinen Mitarbeitern vertreten, das heißt er darf eigentlich nur im Stillen zweifeln. Bei der Umsetzung sollen weder die Zielvorgaben noch die Routineaufgaben leiden. Zusätzlich soll der mittlere Manager noch neue Ideen entwickeln und das Unternehmen durch neue Konzepte und Strategien in seinem Arbeitsbereich voranbringen. Zu dem emotionalen Druck kommen Leistungs- und Erfolgsdruck hinzu.

 

Wenn es um die Karriereleiter geht, fahren viele die Ellenbögen aus. Unter den mittleren Managern gibt es darum auch Konkurrenzdruck, denn viele wollen weiter nach oben, und das geht oft nur auf Kosten der Anderen.

 

Zusätzlich zu seinen Fachaufgaben nimmt der mittlere Manager auch Führungsaufgaben wahr, wie Planung, Organisation,  Delegation, Kontrolle, Information und Ziele mit den Mitarbeitern vereinbaren. Nicht alle Manager sind für diese Aufgaben ausgebildet, so dass sie manche nicht oder nur schlecht ausführen. Häufig kommt es zur Überlastung der mittleren Manager, weil es ihnen nicht gelingt, die Arbeitskraftressourcen ihrer Mitarbeiter zu nutzen, und sie stattdessen die Arbeit selbst erledigen.

 

Wenn die Unternehmensphilosophie oder die gesellschaftlichen Vorstellungen von Richtig und Falsch und die Beschlüsse der Geschäftsleitung nicht zusammenpassen, hat das meistens der mittlere Manager auszubaden. Ein Beispiel: Viele Unternehmen haben ein Leitbild mit dem Slogan „Die Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital“ oder ähnlich. Wenn das Top-Management dann Entlassungen und Einschnitte beschließt, um auf der Aktionärsversammlung gut dazustehen, wirkt das unglaubwürdig. Die Wut der Mitarbeiter muss dann das mittlere Management aushalten. Ein weiteres Beispiel betrifft die Nachhaltigkeit, die sich mittlerweile auch viele Unternehmen auf die Fahnen schreiben. Doch Entsorgung und Nachhaltigkeit verursachen Kosten, so dass der mittlere Manager durch seine Budgetvorgaben nicht ganz so nachhaltig wirtschaften kann, wie es das Leitbild verlangt. Dies verursacht ethisch-moralischen Druck oder auch Gewissensdruck.

 

Diese vielen Anforderungen und der Druck von allen Seiten bewirken Stress, Frust und schließlich Burn-out. Doch es gibt ein paar Strategien, wie man den Druck verringern kann, in unserer Checkliste erfahren Sie mehr.

 

 

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Newsletter 17 - Das Delegationsgespräch

Viele Führungskräfte kennen das Problem. Eigentlich möchte man gern mehr Aufgaben an Mitarbeiter abgeben, aber irgendwie ist nie die Zeit dazu. Bevor wir es lange erklären, haben wir es auch schon selbst erledigt. Das ist besonders schlecht, wenn es sich um wiederkehrende Aufgaben handelt, denn diese Aufgaben zu delegieren bringt Zeit- und Arbeitsersparnis für die Führungskraft. 

 

In diesem Newsletter erfahren Sie mehr über die Vorteile und die Risiken des Delegierens, was delegiert werden kann und wie Sie vorgehen können, um erfolgreich Aufgaben zu übertragen und vor allem, um Rückdelegation zu vermeiden. Die Checkliste zum Thema Delegation steht Ihnen zum Herunterladen zur Verfügung. 

 

Die Vorteile der Delegation 

Durch die Delegation von Sachaufgaben gewinnt die Führungskraft Zeit für ihre (Unternehmens-) Führungsaufgaben. Für die Mitarbeiter bietet sich gleichzeitig die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln und einzusetzen. Sie können eigenständiger arbeiten und selbst mehr entscheiden, was von vielen als Motivationsgrund genannt wird. Für das Unternehmen entstehen ebenfalls Vorteile. Das Spezialwissen der Mitarbeiter kann besser genutzt werden, und Entscheidungen werden schneller und unmittelbarer getroffen. 

 

Risiken 

Viele Führungskräfte delegieren nur ungern, zum Beispiel weil sie selbst die Aufgaben ihrer Meinung nach am besten erledigen können oder weil sie glauben, dass sie in der Zeit, die sie zum Erklären brauchen, die Aufgabe schon lange selbst erledigt hätten. Darum kommt es oft zur Last-Minute Delegation. Es werden dann unter Zeitdruck Aufgaben übergeben, ohne sie ausreichend zu erklären oder dem Mitarbeiter die Kompetenzen dazu einzuräumen. Der Mitarbeiter fühlt sich bestraft und unsicher, da es wie eine bloße Abwälzung von Problemen aussieht, nicht wie eine vertrauensvolle Übertragung. Um die Rückdelegation oder Ablehnung von Aufgaben zu vermeiden, muss darum die Übertragung im Vorfeld sorgfältig geplant und vorbereitet werden.

 

Auch wenn die Führungskraft eine Aufgabe an einen Mitarbeiter abgegeben hat, bleibt sie trotzdem dafür verantwortlich. Das bedeutet, dass sie die Ergebnisse in einem gewissen Umfang kontrollieren muss. Dabei das richtige Maß an Kontrolle und Hilfestellung zu finden, ist nicht immer einfach. Kontrolliert sie zu viel, denkt der Mitarbeiter schnell, man würde ihm nichts zutrauen. Kontrolliert sie aber zu wenig, können Probleme schnell zu groß werden, oder der Mitarbeiter könnte sich allein gelassen fühlen und in Sackgassen geraten, die die Erfüllung der Aufgabe verhindern. Die richtige Menge an Kontrolle hängt von der Komplexität der Aufgabe und von der Qualifikation des Mitarbeiters ab. Normalerweise ist am Anfang etwas mehr Kontrolle nötig und wenn Routine eingekehrt ist, nur noch wenig, zum Beispiel in Form eines regelmäßigen Ergebnisberichts. Versuchen Sie dabei immer die Übersicht über die von Ihnen abgegeben Aufgaben zu behalten, damit am Ende nichts vergessen wird. 

 

Was delegieren? 

Nicht alle Aufgaben eignen sich gleichermaßen dazu, sie an Mitarbeiter weiterzugeben. Am besten delegierbar sind Routineaufgaben, aber auch Spezialtätigkeiten, die das Expertenwissen der Mitarbeiter nutzen. Vorbereitende Aufgaben, wie zum Beispiel Informationsbeschaffung, Klärung von Details und Terminkoordination, sind ebenfalls gut übertragbar. 

 

Nicht delegiert werden sollten Führungsaufgaben, wie strategische Entscheidungen, Kontrollaufgaben und die Motivation anderer Mitarbeiter, risikoreiche oder eilige Aufgaben sowie vertrauliche Angelegenheiten.

 

Wie delegieren? 

Sehen Sie die Delegation nicht als Risiko für die Arbeitsqualität oder als Aufhalsen von lästigen Aufgaben an ihre Mitarbeiter, sondern als vertrauensvolles Übertragen von Verantwortungsbereichen, damit Sie frei sind für Ihre Führungsaufgaben. Nutzen Sie dabei die individuellen Vorlieben und Stärken Ihrer Mitarbeiter. Eine Aufgabe, die Sie selbst nur ungern erledigen, macht einem Ihrer Mitarbeiter vielleicht sogar Spaß! Machen Sie sich klar, was Ihren Mitarbeitern liegt und worin sie gut sind. Dann fällt Ihnen bei vielen Aufgaben schnell eine geeignete Person ein.

 

Die Übergabe der Aufgabe sollte gut vorbereitet werden und es sollten folgende Punkte dabei angesprochen werden:

 

 Nicht nur die Aufgabe, sondern auch die Zielsetzung und die erwarteten Ergebnisse sollten genau beschrieben werden.

 

Der Zeitrahmen sollte festgelegt werden und auch die erwartet Qualität der einzelnen Leistungen.

 

Die Entscheidungsbefugnisse und Kompetenzen müssen dem Mitarbeiter eingeräumt und erläutert werden, ebenso wie die dafür zur Verfügung stehenden Mittel und Ressourcen.

 

Gewähren Sie ihm Zugang zu allen Informationen und Unterlagen, die er für die Erfüllung seiner Aufgabe benötigt.

 

Sofern eine Einarbeitung oder sogar Schulung notwendig ist, sollte dem Mitarbeiter rechtzeitig die Gelegenheit dazu gegeben werden und er sollte alle Unterstützung dabei erhalten. Das gilt insbesondere dann, wenn der Mitarbeiter während seiner Einarbeitungszeit Fragen hat.

 

Dann sollte angesprochen werden, inwieweit die Arbeit des Mitarbeiters kontrolliert wird und welche Rückmeldungen seinerseits in welchen Zeitintervallen erwartet werden.

 

Und zum Schluss sollten alle anderen informiert werden, die für die Erfüllung der Aufgabe wichtig oder an den Ergebnissen interessiert sein könnten.

 

Am Ende des Gesprächs sollten Sie sich vom Mitarbeiter nochmal mit seinen eigenen Worten erzählen lassen, was nun seine neue Aufgabe genau ist. Dadurch können Sie prüfen, ob er Sie auch richtig verstanden hat. Bei komplexeren Aufgaben empfiehlt sich eine Checkliste, die Sie dem Mitarbeiter für die Einarbeitung überlassen. 

 

Nachdem Sie die Aufgabe übertragen haben, sprechen Sie regelmäßig Ihren Mitarbeiter auf den Stand der Dinge an. Bei der Gelegenheit kann er Probleme äußern und Sie auf dem Laufenden halten. Wenn er Ihnen Teilergebnisse vorlegt, und Sie nach Ihrer Meinung fragt, geben Sie ein kurzes Feedback. Falls etwas noch nicht Ihren Anforderungen entspricht,  korrigieren Sie aber nicht selbst, sonst könnte es zur Rückdelegation kommen. Geben Sie stattdessen Hilfestellung, damit der Mitarbeiter die Probleme selbst lösen lernt.   

 

Wenn Ihr Mitarbeiter anders vorgeht, als Sie es getan hätten, lassen Sie ihm einen gewissen Spielraum, um auf seine eigenen Lösungen zu kommen. Wer weiß, vielleicht ist sein Lösungsweg am Ende sogar besser als Ihrer. Wenn er etwas übersieht, leiten Sie ihn mit Fragen an: „Haben Sie schon … gesehen?“ „Haben Sie bedacht, dass…?“ „Haben Sie schon mit XY darüber gesprochen?“ „Was passiert bei Ihrer Lösung, wenn …?“

 

Vergessen Sie nicht, die Leistungen Ihrer Mitarbeiter anzuerkennen und Ihnen für die Erledigung der Aufgaben zu danken, um Ihnen zu zeigen, dass sie auf dem richtigen Weg sind.

 

Was, wenn die Delegation nicht geklappt hat? 

Wenn der Mitarbeiter nicht geschafft hat, seine neue Aufgabe zu erfüllen, versuchen Sie in einem gemeinsamen Feedback-Gespräch herauszufinden, woran es lag. Konnte er nicht, waren äußere Umstände Schuld oder wollte er nicht? Vielleicht kann der Mitarbeiter mit einem gewissen Maß an Hilfestellung doch noch die Aufgabe erledigen? Wenn dies nicht möglich ist, geben Sie die Aufgabe an jemand anderen ab oder, wenn Zeitdruck besteht, erledigen Sie es selbst. 

 

Rückdelegation, warum passiert es, wie kann man es vermeiden? 

Zur Rückdelegation kann es zum Beispiel kommen, wenn Aufgaben zu schwierig sind, dem Mitarbeiter keine Lösungsansätze zur Verfügung stehen oder zu wenig Zeit für die Erfüllung der Aufgabe bleibt. Aber auch die Führungskraft kann eine Rückdelegation erzwingen, indem sie bei einer Frage oder einem Fehler sofort die Aufgabe zurücknimmt, ohne dem Mitarbeiter die Gelegenheit zu geben, an seinem Problem selbst weiterzuarbeiten. Lassen Sie darum Ihrem Mitarbeiter genug Raum, das Problem selbst anzugehen, besonders wenn er sich selbst nicht so viel zutraut. Machen Sie ihm klar, dass er selbst auf eine Lösung kommen muss und Sie auch daran glauben, dass er es schafft. Fragen Sie ihn nach seiner Meinung und wie er entscheiden würde. Machen Sie ihm klar, dass er auch gute Entscheidungen treffen kann und Sie ihm dabei vertrauen. Sie als Führungskraft sollten nie die Person sein, bei der eine Aufgabe liegenbleibt. Stellen Sie fest, was als nächstes zu tun ist, und geben Sie die Aufgabe ab. 

 

Kompetenzentwicklung – Eine Investition in die Zukunft

Damit der Mitarbeiter die Aufgabe bewältigen kann, muss er dafür auch geeignet sein und über die notwendigen Fähigkeiten verfügen. Der Vorgesetzte sollte dafür sorgen, dass genügend Ressourcen für eine Einarbeitung zur Verfügung stehen, zum Beispiel indem er Arbeitszeit für die Einarbeitung einteilt, den Mitarbeiter entsprechende Fachbücher kaufen lässt, selbst dem Mitarbeiter die Aufgaben erklärt oder ihn zu einem Lehrgang schickt. Diese Entwicklung von Fähigkeiten wirkt zunächst zeitaufwändiger, als wenn man die Aufgabe selbst erledigt oder anderweitig vergibt. Doch langfristig gesehen bringt die Entwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiter mehr für das Unternehmen, da nur so auf Dauer qualifizierte Fachkräfte zur Verfügung stehen können.

 

Große Siege werden nicht mit mittelmäßig Qualifizierten errungen!

 

Erfahren Sie mit Hilfe unserer Checkliste, wie Sie erfolgreich Delegantionsgespräche führen.

 

 

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Newsletter 16 - Emotionale Intelligenz im Verkauf

Was ist emotionale Intelligenz?

Wir alle kennen Menschen, die bei allen beliebt sind. Sie wissen immer, was sie sagen sollen, ohne jemanden zu verletzen oder zu verärgern. Sie bleiben stets taktvoll, und auch wenn das Gespräch ein Problem nicht löst, fühlen wir uns danach besser. Ihre eigenen Gefühle haben sie immer im Griff. Sie werden nicht wütend, sondern versuchen, eine Lösung zu finden. Das macht sie zu guten Entscheidern. Sich selbst schätzen sie ehrlich ein, können gut mit Kritik umgehen und wissen, wann sie sie annehmen müssen.

 

Solche Menschen sind emotional intelligent. Emotional intelligent ist, wer sich seiner eigenen Gefühle bewusst ist, damit umzugehen und sie auszudrücken weiß. Zur emotionalen Intelligenz gehört außerdem Verständnis für die Gefühle anderer und ein Gespür dafür, wie man die Beziehungen zu anderen Menschen verbessern kann. Menschen mit hoher emotionaler Intelligenz sind in den meisten Dingen, die sie tun, erfolgreich. Sie sind diejenigen, die als erstes in ein Team gewählt werden. Sie bringen andere dazu, sich wohl zu fühlen. Dadurch kommen sie viel leichter durch das Leben. Denn eine positive Grundeistellung führt zu einer guten Ausstrahlung, was wiederum bei anderen Sympathien weckt. 

 

Was ist emotionale Intelligenz im Verkauf?

Emotionale Intelligenz bei Verkäufern bedeutet, dass sie über die Fähigkeit verfügen, die eigenen Emotionen zu steuern, die Emotionen des Kunden zu erkennen und zu verstehen und dem Kunden dieses Verstehen zu zeigen.  Sie verstehen die Werte des Kunden und versuchen, diesen gerecht zu werden. 

  

Emotionale Intelligenz im Verkauf heißt vertrauenswürdiges und vertrauensbasiertes Verkaufsverhalten. Beim Verkaufen geht es um die Gewinnung von Vertrauen, denn wir müssen als Person überzeugen, um als Lieferant in Frage zu kommen. Eine dauerhafte Kundenbeziehung kann nur aufbauen, wer seinem Kunden sympathisch ist und sich als vertrauenswürdig herausstellt.  

 

Auf den Kunden achten

Ein emotional intelligenter Verkäufer achtet genau auf seinen Kunden. Er hört ihm zu, erkennt seine Körpersprache und weiß, wann der Kunde zufrieden, interessiert und entspannt ist. Er erkennt auch, wenn der Kunde ungeduldig wird oder skeptisch ist. 

 

Werte und Wertschätzung

Der Kunde entscheidet auf Grund seiner Werte. Wenn er das Gefühl hat, das Produkt, das Unternehmen und der Verkäufer teilen und unterstützen seine Werte und bringen ihm den gewünschten Nutzen, entscheidet er sich für den Kauf. Er empfindet Sympathie zu seinem Gegenüber, wenn er das Gefühl hat, dass seine Werte akzeptiert und geteilt werden. Darum gehört es für den emotional intelligenten Verkäufer dazu, die Werte seiner Kunden zu erkennen. Der erste Schritt dazu ist es, Interesse zu zeigen. Der Kunde öffnet sich, und Vertrauen entsteht. Wenn die Werte erfüllt werden, löst das Zufriedenheit beim Kunden aus. 

 

Es gibt drei wesentliche Typen von Kunden, bezogen auf ihr Wertesystem, nach dem sie Produkte und Lieferanten auswählen. Der erste Typ legt vor allem Wert auf Prestige, zum Beispiel durch einen bekannten Namen, eine teure Marke, oder anerkanntes Design. Der zweite Typ sucht Funktionalität. Das Produkt soll seine Wünsche erfüllen, es soll seinen Zweck zuverlässig erfüllen und genau die Extras bieten, die der Kunde möchte, zu einem annehmbaren Preis. Der dritte Typ sucht hauptsächlich Sicherheit. Er möchte Garantien, die beste Qualität und den besten Service, um sich möglichst keine Sorgen machen zu müssen. 

 

Anschließend sollten die Werte und der Nutzen für den Kunden angesprochen werden, damit der Kunde weiß, dass er verstanden wurde. Fühlt er sich und seine Einschätzung wertgeschätzt, fördert das wieder das Vertrauensverhältnis. Der Kunde fühlt sich gut aufgehoben und erteilt gern einen Auftrag.

 

Eine gute Beziehung aufbauen

Papst Benedikt XVI. schreibt im Vorwort eines seiner Bücher:  „Es steht […] jedermann frei, mir zu wiedersprechen. Ich bitte die Leserinnen und Leser nur um jenen Vorschuß an Sympathie, ohne den es kein Verstehen gibt.“

 

Der Beginn einer guten Beziehung ist gegenseitige Sympathie. Sympathie entsteht meistens unbewusst und bei jedem Menschen unterschiedlich, so dass man nicht direkt beeinflussen kann, ob man sympathisch wirkt. Man kann aber bewusst einige Dinge vermeiden, die einen unsympathisch wirken lassen. Trotzdem sollte man authentisch bleiben und sich nicht verstellen in der Hoffnung, dann besser anzukommen. Meistens wird das nämlich vom anderen durchschaut.

 

Sympathie entsteht unter anderem durch Ähnlichkeiten und Gemeinsamkeiten. Wenn man das Gefühl hat, der Gesprächspartner sei einem selbst ähnlich, dann fällt auch die Kommunikation leichter. Man vertraut dem anderen, weil man annimmt, dass er die eigenen Prioritäten und Bedürfnisse versteht und unterstützt. Diesen Vertrauensvorschuss sollte man so bald wie möglich durch entsprechende Leistung wettmachen, damit sich eine echte Vertrauensbasis bilden kann. 

 

Ehrliches Interesse am anderen, an der Person und den Interessen des Anderen in Bezug auf sein Unternehmen und seinen Arbeitsbereich, aber auch ganz persönlich, ist eine wichtige Voraussetzung für eine gute Beziehung. Dadurch lernt man die Motivation des Kunden kennen und Entscheidungsabläufe des Kunden verstehen. 

 

Eine gute Nachbereitung sollte nie ausbleiben. Nicht nur Gesprächsinhalte, sondern auch andere emotionale Eindrücke sollten notiert werden. Welche Einstellung hat der Kunde, was ist ihm besonders wichtig gewesen, bei welchen Themen zeigte er Interesse und Begeisterung, was langweilte eher? 

 

Erfolgreicher Vertrieb

Regelmäßige Investition in die Beziehung zeigt dem Kunden, dass er geschätzt wird. Aus einer guten Beziehung entsteht Vertrauen, das durch Ehrlichkeit und Fairness gestützt wird. Durch Beharrlichkeit und Zielorientierung gelingt schließlich der erfolgreiche Abschluss.

 

Wie Sie Ihre emotionale Intelligenz verbessern können    

Vermeiden Sie Vorurteile und vorschnelle Schlüsse. Versuchen Sie stattdessen, sich in den anderen hineinzuversetzen und die Empfindungen und die Sichtweise der Person zu verstehen. Warten Sie ab, bis Sie mehr Fakten kennen, bevor Sie ein Urteil fällen.

 

Versuchen Sie, sich Ihre Schwächen einzugestehen, sie zu akzeptieren und daran zu arbeiten. Weisen Sie Fehler nicht von sich, sondern akzeptieren Sie Fehlschläge und versuchen Sie es beim nächsten Mal besser zu machen.

 

Verlieren Sie unter Stress nicht die Nerven. Versuchen Sie, in solchen Situationen Ihre Gefühle zu kontrollieren, anstatt ihnen freien Lauf zu lassen. Finden Sie eine Ablenkung, bevor Sie explodieren.

 

Übernehmen Sie Verantwortung für Ihr Verhalten. Wenn Sie jemanden verletzt haben, entschuldigen Sie sich möglichst sofort, anstatt zu hoffen, dass irgendwann alles vergessen sein wird.

 

Welche Kompetenzen brauchen Sie für den emotionalen Verkauf?

Vertrauenswürdigkeit: Dazu gehören Aufrichtigkeit, Verlässlichkeit und Fairness 

Verkaufskompetenz: Diese beruht auf guten Branchen- und Produktkenntnissen, Ausdrucksvermögen, Überzeugungskraft, und einer positiven Grundeinstellung sich selbst und anderen Menschen gegenüber. 

Verbindlichkeit: Bleiben Sie am Ball. Das Ziel muss klar formuliert sein und ausgesprochen werden.

 

 

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Newsletter 15 - Leistung steigern mit dem Performance-Check

Wenn die Leistung eines Mitarbeiters nicht stimmt, kann das viele Gründe haben. Mangelt es an Können oder fehlt die Motivation? Fest steht, es muss eine Lösung für das Problem gefunden werden, und zwar möglichst schnell. 

Leistung ergibt sich aus zwei eng zusammenhängenden Faktoren. Auf der einen Seite steht das Können und auf der anderen Seite das Wollen. Das Können hängt dabei nicht nur von der Person ab, sondern auch von den Arbeitsmitteln und Ressourcen. 

Wenn die Hintergründe der schlechten Leistung falsch bewertet werden, können die daraus abgeleiteten Maßnahmen das Problem verschlimmern, anstatt zu einer Verbesserung zu führen. Wenn zum Beispiel eine Person, die leisten will, aber nicht kann, unter hohen Druck gesetzt wird, kann das sehr frustrierend sein und erst Recht zur inneren Kündigung führen.

 

Können 

Fehlendes Können erkennt man zum Beispiel daran, dass der Mitarbeiter sich sehr anstrengt, Überstunden macht und auch sonst alles gibt, während die Ergebnisse aber trotzdem nicht ausreichend sind. Gründe hierfür können eine fehlende Ausbildung, schlechte Einarbeitung oder mangelndes Talent sein, fehlende Ressourcen und Unterstützung oder die hohe Komplexität der Aufgabe. 

 

Können steigern

Alle Maßnahmen sollten zuerst persönlich und unter vier Augen mit dem Mitarbeiter besprochen werden. Die sanfteste Aktion steht an erster Stelle, daher sollte man sie auch zuerst nutzen. 

 

1.  Ressourcen bereitstellen  

Hat Ihr Mitarbeiter alles, was er zur Arbeit benötigt? Dieser erste Schritt löst bereits oft das Problem.

Fragen Sie Ihren Mitarbeiter, ob er weitere Ressourcen benötigt und wie das Arbeitsumfeld besser den Aufgaben angepasst werden kann.

Fragen Sie nach Frustauslösern, Engpässen und Fehlerquellen.

Prüfen Sie die Aussagen selbst noch einmal nach, bevor Sie ein Budget bewilligen. Manche Menschen schieben die Schuld für ihre eigene schwache Leistung nämlich lieber auf andere, als eigene Fehler zuzugeben. 

 

2.   Weiterbilden  

Der technische Fortschritt bewirkt, dass erlernte Fähigkeiten schnell nicht mehr ausreichen oder sogar gänzlich überflüssig werden. Bieten Sie deshalb regelmäßig Weiterbildungsmaßnahmen an. Erarbeiten Sie dazu gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern den Schulungsbedarf.

 

3.  Aufgaben den Fähigkeiten anpassen  

Wenn die ersten beiden Maßnahmen nicht anschlagen, könnte es eine Lösung sein, die Aufgaben anzupassen. Können die schwierigeren Aufgaben an andere übertragen werden? Nehmen Sie die Stellenbeschreibung zur Hand und versuchen Sie, gemeinsam mit dem Mitarbeiter passendere Aufgaben zusammenzustellen. Dabei werden höchstwahrscheinlich auch die Stellen anderer Mitarbeiter verändert. Ihr Ziel sollte daher zwar sein, den Mitarbeiter zu halten, aber unter der Prämisse, dass weder das operative Geschäft noch die anderen Mitarbeiter darunter leiden.  

 

4.  Neue Stelle zuweisen

Wenn die Anpassung der Aufgaben nicht zur Leistungssteigerung führt, könnte die Zuweisung einer komplett anderen Stelle eine Lösung darstellen. Damit können Sie die Anforderungen an den Mitarbeiter in Bezug auf Verantwortung, technisches Know-how oder Soft Skills noch einmal senken. Versuchen Sie dabei, die neue Stelle immer noch ansprechend und herausfordernd zu gestalten. Eine Versetzung sollte nie als Bestrafung gemeint oder verstanden werden, damit die neue Stelle nicht von Anfang an als Misserfolg betrachtet wird.

 

5.  Entlassen

Den Mitarbeiter zu entlassen, sollte die allerletzte Maßnahme sein. Manchmal gibt es keine andere Stelle, die Sie anbieten können. In diesem Fall könnte die beste Lösung sein, wenn ihr Mitarbeiter wechselt. Auch für Ihr Team könnte dies am Ende die beste Lösung darstellen. Denn wenn Sie einen leistungsschwachen Mitarbeiter behalten, nachdem Sie alle anderen Optionen ausgeschöpft haben, könnte dies für schlechte Stimmung im Team sorgen. Andere Teammitglieder könnten sich darüber ärgern, dass sie die schlechte Leistung ihres Teammitglieds mittragen müssen. Es könnte außerdem die Annahme entstehen, dass Sie Mittelmäßigkeit oder Schlechtleistung akzeptabel finden. Wertvolle Zeit und Ressourcen könnten verschwendet werden oder es könnte der Eindruck entstehen, dass einige Mitarbeiter besser behandelt werden als andere.

 

Wollen

Manchmal resultiert eine schlechte Leistung nicht aus mangelnden Fertigkeiten oder Ressourcen, sondern aus der fehlenden Motivation. Wenn das der Fall ist, sollte man gemeinsam mit dem Mitarbeiter eine Strategie entwickeln, um die Motivation nachhaltig zu steigern.  

 

Wollen steigern

 

1.  Leistungsziele setzen 

Mit Zielen zu arbeiten, ist eine bekannte und oft verwendete Technik, um die Motivation zu steigern. Die Mitarbeiter erfahren, was genau von Ihnen erwartet wird und Sie bekommen eine Belohnung, wenn sie diese Erwartungen erfüllen. Doch die Ziele sollten auch richtig gesetzt werden, um motivierend zu wirken. Wie Sie Mitarbeitergespräche führen und Ziele SMART formulieren, erfahren Sie in unseren Checklisten

 

2.  Unterstützung bereitstellen 

Wenn Sie passende Ziele vereinbart haben, helfen Sie Ihren Mitarbeitern, indem Sie die nötigen Ressourcen, Informationen und Schulungen zur Verfügung stellen. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter zur Teamarbeit und zur gegenseitigen Unterstützung bei Fragen und Problemen. 

 

3.  Feedback zur Leistungserreichung geben 

Ihre Mitarbeiter brauchen Feedback, um sich selbst und ihre Leistung besser einschätzen zu können. 

Beim Geben von Feedback sind folgende Punkte zu beachten:

-   Geben Sie Ihr Feedback möglichst sofort.

-   Vermeiden Sie Zweideutigkeit und Ironie und sprechen Sie über die Leistung und nicht über die Person. 

-    Feedback kann auch in Form einer Belohnung oder Anerkennung gegeben werden. Dazu ist ein unternehmensweites Belohnungssystem hilfreich, um Ungerechtigkeit zu vermeiden.   

-    Regelmäßige Mitarbeitergespräche zu zweit oder im Team können gut dazu genutzt werden, um Arbeitsfortschritte zu ermitteln und Feedback zu geben. Außerdem können hier auch Probleme besprochen und Rat gegeben werden.

 

4.   Ihre Rolle als Führungskraft  

Immer wieder liest man Studien, nach denen die Motivation zu einem großen Teil von der Führungskraft beeinflusst wird. Das stimmt auch, denn nur wenn Sie selbst leistungsorientiert sind und die  Leistung Ihrer Mitarbeiter steigern wollen, kann sich tatsächlich etwas ändern. 

-     Bleiben Sie an jedem Mitarbeiter dran, auch wenn Sie einige lieber mögen als andere.

-     Führen Sie individuell. Manche brauchen viele Vorgaben, manche arbeiten am liebsten völlig frei. 

-     Verdienen Sie sich das Vertrauen und den Respekt Ihrer Mitarbeiter durch korrektes, höfliches Auftreten und klare, wahrheitsgetreue und positive Kommunikation.

-     Verstehen Sie sich als Sparring-Partner, mit dem man Ideen austauschen und entwickeln kann.

-     Ermutigen Sie Ihr Team, voneinander zu lernen und einander zu unterstützen und vermeiden Sie teaminternen Wettbewerb.

 

Leistung steigern

Die Leistung Ihres Mitarbeiters soll verbessert werden. Wie  können Sie das in der Praxis erreichen? Finden Sie zunächst heraus, wo genau das Problem liegt, ob es sich also um einen Mangel an Motivation oder um fehlendes Können handelt:

-  Haben Sie Ihren Mitarbeiter gefragt, was seiner Ansicht nach der Grund für die Probleme ist?

-  Bieten Sie Ihren Mitarbeitern Weiterbildungsmöglichkeiten?

-  Treffen Sie sich regelmäßig mit Ihrem Team, um Ziele zu vereinbaren und Fortschritte zu besprechen?

-  Geben Sie Feedback? Belohnen Sie dabei auch genau die Dinge, die erledigt werden sollten?

Anschließend entwerfen Sie im Gespräch mit dem Mitarbeiter einen Plan, wie die Leistung verbessert werden soll. Schreiben Sie auf, was Sie vereinbart haben. Dann überwachen Sie die Fortschritte gemeinsam mit dem Mitarbeiter und nutzen die oben beschriebenen Techniken, um die Motivation zu steigern und um Ihre Mitarbeiter zu fördern.

 

Fazit

Um ein Leistungsproblem zu beheben, muss man zu den Ursachen vordringen. Dies schafft eine Atmosphäre der Wertschätzung. Ihre Mitarbeiter haben das Gefühl Unterstützung zu erhalten, um Ihr Potenzial zu entfalten. Die beiden Ursachen für schlechte Leistung, fehlendes Können und geringe Motivation, sind stark ineinander verzahnt. Die besten Erfolgsaussichten bieten deshalb Strategien, die von beiden Seiten wirken, wie zum Beispiel genau definierte Arbeitsziele, regelmäßiges Feedback und ein unterstützendes Arbeitsumfeld.

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